Bangalore, Güney Hindistan’da bir teknoloji startup’ı kurucusu Archana Patchirajan, tüm çalışanlarını bir toplantıya çağırdı. Herkes yerini aldığında onlara, girişimin fonu bittiği için kendileriyle yollarını ayırmak zorunda kaldığını açıkladı. Artık onlara ödeme yapamayacaktı. Şaşırtıcı bir şekilde, Hindistan’ın gelişen Silikon Vadisi’ndeki yüksek kalibreli bu mühendis kadrosu, işlerini bırakıp gitmeyi reddetti. Onu terk etmektense maaşlarının %50’si ile çalışmayı tercih edeceklerini söylediler. Kaldılar ve o kadar sıkı çalışmaya devam ettiler ki, birkaç yıl sonra Archana’nın internet reklamcılığı çözümleri sunan şirketi Hubbl, 14 milyon dolara satıldı. Archana, ABD’den yeni girişimler üzerinde çalışmaya devam ediyor ve ekibi, kendisinden binlerce mil uzakta ve Hindistan’da olmasına rağmen, onun için çalışmaya devam ediyor.
Archana’nın ekibinin ona olan bağlılığını ve adanmışlığını ne açıklıyor?
Archana’nın en uzun süreli çalışanlarından birine, kendisini ve ekibin geri kalanını onunla kalmaya iten şeyin ne olduğunu sorduğumda, benimle paylaştığı şeylerden bazıları şunlardı:
“Bir aile olarak çalışıyorduk çünkü bize öyle davranıyordu.’’
“Ofisteki herkesi tanıyor ve her birimizle bireysel ilişkisi var.”
“Hata yaptığımızda sinirlenmiyor ama bize durumu nasıl analiz edip düzelteceğimizi öğrenmemiz için zaman veriyor.”
Bu ifadeler bakarsanız, Archana’nın çalışanlarıyla ilişkisinin normal işveren-çalışan ilişkisinden daha derin olduğunu öne sürüyorlar. Basitçe söylemek gerekirse, Archana onlara karşı incinebilir ve otantik. Şirket yokuş aşağı giderken şüphelerini ve sıkıntılarını onlarla dürüstçe paylaştı, katı bir hiyerarşiye bağlı değil, onlara aile üyeleri gibi davranıyor ve her biri ile bireysel bir ilişkisi var.
Kulağa dokunaklı, göz korkutucu veya mantıksız geliyor mu? İşte neden öyle olmadığının sebebi:
Sosyal bağ konusunda uzman olan Brené Brown, sosyal bağın temelinde yatan şeyi keşfetmek için binlerce görüşme gerçekleştirdi. Verilerin kapsamlı bir analizi, temelde neyin olduğunu ortaya çıkardı: incinebilirlik. Buradaki incinebilirlik, zayıf veya boyun eğen anlamına gelmiyor. Aksine, kendin olma cesaretini ifade ediyor. “Profesyonel mesafe ve soğukkanlılığı”, belirsizlik, risk ve duyguları ifade edebilmek ile değiştiriyor.
İncinebilirlik için fırsatlar her gün iş yerinde bize kendini gösterir. Çocuğu hasta olan bir çalışanı veya meslektaşını aramak, ailesinde yeni bir kayıp yaşayan birine ulaşmak, birinden yardım istemek, işte yanlış giden bir şeyin sorumluluğunu almak veya ölümcül hastalığı olan bir iş arkadaşının veya çalışanın başucunda oturmak incinebilirlik örnekleri arasında sayılabilir.
Daha da önemlisi, Brown incinebilirliği ve otantikliği insanlarla bağ kurmanın temelinde yatan şeyler olarak tanımlar. Ve insanlarla bağ kurmak genellikle işyerlerindeki önemli bir eksiktir.
Transformational Leadership for Excellence CEO’su Johann Berlin, bir Fortune 100 şirketinde bir workshop çalışması yaptırırken yaşadığı bir deneyimi anlatıyor: Katılımcıların tümü üst düzey yöneticilerdi. Katılımcıların hayatlarından bir olayı birbirleriyle paylaştığı bir alıştırmadan sonra, üst düzey yöneticilerden biri Johann’a yaklaştı. Deneyimden gözle görülür bir şekilde etkilenmişti, “Meslektaşımla 25 yılı aşkın süredir çalışıyorum ve hayatındaki zor zamanları hiç bilmiyordum.” dedi. Kısa bir otantik bağ anında, bu yöneticinin meslektaşına olan anlayışı ve bağı, onlarca yıldır birlikte çalıştığı yıllarda hiç olmadığı şekilde derinleşti.
İş yerinde insanlar arası bağ neden eksik? Liderler ve çalışanlar olarak bize genellikle mesafeyi korumamız ve belirli bir imajı yansıtmamız öğretilir. Güven, yetkinlik ve otorite imajı. Güvenlik açığımızı bir eşe veya yakın bir arkadaşa geceleri kapalı kapılar ardında ifşa edebiliriz, ancak bunu bırakın işteyken, gündüz başka bir yerde asla göstermeyiz.
Ancak veriler, bir imajı yansıtma fikrini tekrar gözden geçirmek isteyebileceğimizi gösteriyor. Araştırmalar, izleyenlerin bilinçaltında özgünlük eksikliğini kaydettiğini gösteriyor. Yalnızca birine bakarak büyük miktarda bilgi indiririz. Wisconsin-Madison Üniversitesi’nde Psikoloji Profesörü Paula Niedenthal, “Durum ne olursa olsun, daha uygun şekilde etkileşime geçebilmek, empati kurabilmek veya sınırlarımızı belirleyebilmek için birbirimizin durumlarını gözlemlemek üzere programlandık” diyor. Birbirimizin ifadelerini çok nüanslı bir şekilde okumaya programlıyız. Bu sürece “rezonans” denir ve o kadar otomatik ve hızlıdır ki, genellikle farkındalığımızın altında gerçekleşir.
Akut bir yankı tahtası (ses platformu) gibi, beynimizin bazı bölümleri içsel olarak başkalarının yaptıklarını ve hissettiklerini yansıtır. Sadece birine bakarak bile onları anlayabilirsiniz. Onlarla içsel olarak rezonansa girersiniz. Hiç birinin takılıp düştüğünü görüp de bir an için onun acısını hissettiniz mi? Araştırmalar, başkalarını gözlemlemenin beyninizdeki “ağrı matrisini” harekete geçirdiğini gösteriyor. Hiç birine yardım eden bir kişiyi görünce duygulandınız mı? İsveç Uppsala Üniversitesi’nden Ulf Dimberg’in araştırmasına göre, birinin gülümsemesi yüzümüzdeki gülümseme kaslarını harekete geçirirken, kaş çatılması kaş çatma kaslarımızı harekete geçiriyor. Başka bir kişinin ne hissettiğinden içsel olarak etkileniriz. Sonuç olarak, bir gülümseme sahteyse, kendimizi rahat hissetmekten çok rahatsız hissetmemiz daha olasıdır.
Başkaları tarafından saygı görmek için mükemmel, güçlü veya zeki görünmeye çalışsak da, rol yapmak çoğu zaman amaçlananın tersi etkiye sahiptir. Paula Niedenthal tarafından yapılan araştırma, otantikliği görmezden gelemeyecek kadar birbirimizle derinden rezonansa girdiğimizi gösteriyor “Tepeden bakıyor” veya “şov yapıyor” olarak algıladığınız birinin yanında ne kadar rahatsız hissettiğinizi bir düşünün. Onlara daha az bağlı hissetme eğilimindeyiz. Ya da birinin üzgün olduğunu bildiğiniz halde bunu saklamaya çalıştığında nasıl tepki verdiğinizi düşünün. “Sorun nedir?” sorunuza, sadece, “Hiçbir şey!” yanıtını alırsınız. Bu cevap nadiren tatmin edicidir – çünkü bunun doğru olmadığını hissedersiniz.
Beynimiz, ipuçlarını o kadar ince okumak için döşenmiştir ki, bilinçli olarak ipuçlarını kaydetmesek bile, bedenlerimiz yanıt verir. Örneğin, Stanford Üniversitesi’nden James Gross’un araştırmasına göre, birisi kızgınsa ancak duygularını bastırıyorsa (kızgın görünmüyorsa), onun kızgın olduğunu fark etmeyebiliriz ancak yine de kan basıncımız artar.
Otantik ve incinebilir birinin yanında neden daha rahat hissediyoruz? Çünkü liderlerimizin güvenilirlik belirtilerine karşı özellikle hassasız. Örneğin, otantiklik ve değerlere dayalı liderlik ile karakterize edilen hizmetkar liderlik, çalışanlarda daha olumlu ve yapıcı davranışlar ve hem liderde hem de kuruluşta daha fazla umut ve güven duygusu sağlar. Buna karşılık, bir lidere duyulan güven, çalışan performansını artırır. Bunu beyin düzeyinde bile görebilirsiniz. Kendileriyle rezonansa giren bir lideri hatırlayan çalışanlar, beyinlerinin olumlu duygu ve sosyal bağ ile ilgili bölümlerinde gelişmiş aktivasyon gösterir. Rezonansa girmeyen bir lider düşündüklerinde ise bunun tersi olur.
Otantiklik ve incinebilirliğin bir örneği affetmektir. Affetmek, hataya tolerans göstermek değil, sabırlı bir şekilde büyümeyi teşvik etmek anlamına gelir. Affetmek, Patchirajan’ın çalışanı tarafından “Hata yaptığımızda sinirlenmiyor ama durumu nasıl analiz edip düzelteceğimizi öğrenmemiz için bize zaman veriyor” şeklinde tanımlanıyor. Affetmek kulağa hoş gelen yumuşak başka bir terim olabilir ancak Michigan Üniversitesi’nden araştırmacı Kim Cameron’un belirttiği gibi, zor sonuçları vardır: Kuruluşlarda affetme kültürü, çalışan verimliliğinin artmasına sebebiyet verir. Yine, bağışlayıcı bir kültürün etkisi güveni doğurur. Sonuç olarak, bir organizasyon, organizasyonel stres veya küçülme zamanlarında daha esnek hale gelir.
Özgün ve savunmasız bir duruşu benimserseniz neler olabilir? Çalışanlarınız sizi bir insan olarak görür, size daha yakın hisseder ve tavsiyelerini paylaşmaları teşvik edilir. Ancak hiyerarşiye bağlıysanız ekibinizin daha yatay hissetmeye başladığını görebilirsiniz. Bu tür değişiklikler yapmak başlarda zor olsa da, Archana’da olduğu gibi faydalarının buna değdiğini görebilirsiniz.
Çalışanlarla daha yakın bir bağlantıdan elde edebileceğiniz ek faydalar vardır. Stanford’dan yapılan bir araştırma, CEO’ların daha fazla tavsiye ve danış aradığını ancak üçte ikisinin bunu alamadığını gösteriyor. Bu izolasyon, perspektifleri çarpıtabilir ve potansiyel olarak dezavantajlı liderlik seçimlerine yol açabilir. Bu izolasyon, bakış açılarını çarpıtabilir ve potansiyel olarak dezavantajlı liderlik seçimlerine yol açabilir. Ürününüze, müşterilerinize ve kuruluş içinde mevcut olabilecek sorunlara yakından aşina olan kendi çalışanlarınızdan daha iyi kim tavsiye alabilir?
Takımınız, sistemdeki başka bir sabitleyici gibi hissetmek yerine, fikirlerine saygı duyulduğunu ve onurlandırıldığını hissedecek ve sonuç olarak daha sadık hale gelecektir. Araştırma, çalışanların işlerinden elde ettikleri kişisel bağlantının ve mutluluğun, maaş çeklerinden daha fazla sadakati teşvik ettiğini gösteriyor.
Yazan: Emma Seppala
Çeviren: Saime Korucu
