Kriz Dönemlerinde İletişim

Kriz dönemi, belirlenen çözümlerin işe yaramadığı ve beklenmedik, genelde hazırlıksız yakalanılan olağanüstü dönem ve durumlara verilen  isimdir.  Kriz dönemlerinde yönetim, denetim ve karar alma mekanizmaları genelde merkezileşir ve yapı genelde oldukça homojen bir grup tarafından yönetilir.  Bu süreçte otokratik (buyurgan) davranışların arttığını görmek mümkün olabilir.

Krizin süresi uzadıkça ve şiddetlendikçe hiyerarşinin üst düzeyinde bulunanlar daha fazla karar alma ve açıklama sorumluluğu üstlenirler.

Hem belirsizlik hem stres  nedeniyle güvenlik, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarının önceliğini yitirdiği ve ötelendiği gözlenir.

Kriz döneminde çalışanlar geri çekilme davranışı gösterebilirler ve aynı zamanda çocuk egoya çekilme halleri de olabilir. Üretimde /hizmette  hem kalite hem miktar anlamında bozulma ve azalmalar oluşur. İzin ve raporlar çoğalır ve çalışan devir oranları  artar, tatminsizlikler ve şikayetler de çoğalır. Gerilim ve korku artar.

Çalışanın da yönetenlerin de bedenen, zihnen ve ruhen  yorgunluğu kaçınılmaz olur. Bu yorgunluk krizi bizzat yöneten kişilerde çok daha yoğun şekilde gözlemlenir. Yılgınlık halinin ise yukarıdan başlayarak tüm seviyelere bulaştığını görmek mümkün olabilir.

Çatışmalarda, iletişim kazalarında gözle görünen bir artma oluşur. Gruplaşmaların ve fikir ayrılıklarının artması da kaçınılmaz olur.

Belirsizlik ve konunun önemli olması nedenleri ile iletişim yönetilmediği takdirde “dedikodu = belirsizlik x konunun önemi” formülü devreye girer ve söylenti çoğalır. Yöneticilerin iletişimi yönetme konusunda yetersiz kalması halinde informal kanallardan ve yetkisiz ağızlardan teyide muhtaç çok sayıda bilginin yayılması kaçınılmaz olabilir.

Yöneticiler, kayıplarla ilgilenirler, çıkmazdan kurtulma yollarını ararlar ve zorunlu olarak kısa vadeli çözümleri kararlaştırırlar, basit mantıkla hareket ederler, panik duyarlar. Stres anındaki doğal tercihlerden birisi de amigdalanın tahakkümü altına girerek dürtüsel kararlar almaktır.

Bilişsel süreçlerin sınırlandırılması, anlam bozulması, grup patolojileri, programlamada esnekliğin yitirilmesi ve karar almak için yetersiz bilgi kriz durumunun olası patolojileridir.

Yaratıcı ve işlevsel politikalarla ilerlemek bu süreçte çok önemlidir ancak oluşturulması kolay değildir.  Paranoid (güvensiz ve şüpheci) tepkiler de  kriz davranışlarının karakteristiğidir.

Stresin yoğun yaşandığı bu zamanlarda hem çalışanların hem yöneticilerin, şartların tüm yönlerini ayrıntılı biçimde görebilme perspektifleri daralır. Sınırlı seçeneklerde takılıp kalma ihtimalleri artar.

Stresin artarak ilerlemesi ise hatalarda gözle görülür bir artışa sebebiyet verir. Çözüm odaklı olma hali yerini sorun çözmede katılığa bırakabilir, belirsizliğe tahammül de hoşgörü de azalır, karmaşık sorunlar karşısında basiretsizlik gözlenebilir. Tüm bunların istenmeyen sonucu olarak kararların kalitesi düşer.  

Krizin şiddeti ve süresi arttıkça  hem  yöneten hem çalışan tarafında bilişsel performans düşer ve çarpıtmalar artabilir. Yapıda çözülmeler ve gruplaşmalar olabilir ve genelde yönetilemez hale gelir. Ezcümle, istenilmeyen  bir kurum iklimi yaratılır.  

Peki nasıl davranılmalı:

• Kriz dönemlerinde belirsizlik  şikayet edilen bir kavram olmak yerine yönetilen bir kavram olarak ele alınmalıdır. Paradigma (bakış açısı) değişikliği belirsizliği yönetme kabiliyetini artıracaktır.

• Kurumsal iletişim birimi var ise iletişim stratejileri bu fonksiyonda kurgulanmalı eğer yok ise bu fonksiyonun işlevlerinin yerine getirecek bir yapı kurgulanmalı.

• Kriz iletişimi için bir ekip oluşturularak görev, yetki ve sorumlulukları bildirilmeli. Mümkünse ilgisi ve becerisi olan gönüllülerden oluşması, o kişilerin organizasyonda dikkate alınan ilham verici kişiler olmalarının yanı sıra belirli yetkilerinin de olması süreçte karar alınması ve uygulanmasını kolaylaştıracaktır.

• İlk iş, bir paydaş listesi yaparak paydaşları ikiye ayırmalı. İç paydaşlar (çalışanlar, yöneticiler, hissedar ve ortaklar) ve dış paydaşlar (müşteri, iş ortağı, tedarikçi, bayi, distribütör, rakip, kamu kurumları, belediyeler, STK’ler) Bu ayrımı yaptıktan sonra ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerinin doğru şekilde analiz edilerek iletişim stratejilerinin geliştirilmesi gerekiyor. Her strateji her ilgili taraf için uymayabilir.

• Kriz dönemlerinde güven, açık iletişim, şeffaflık, dürüstlük, takım çalışması, işbirliği, birlikte başarmak gibi değerler ön plana çıkarılmalı. Kurumun mevcut değerlerini öncelemek ve yaşatmak için önemli bir fırsat ve değerler paradigması ile ilerlemek kültür yaratmanızı teşvik edecek bu durum ise kültürün stratejiden çok daha güçlü olduğunu  deneyimleme imkanı sunacaktır.

• Kriz döneminde üç tepki olabilir. Olayı olduğundan daha büyük bir tehdit olarak görmek, olayı olduğundan çok daha küçük görüp indirgemek ve olduğu gibi algılayıp gerekeni yapmak. İdeal olan olanı olduğu gibi görmek ve sorumluluk alarak gerekeni yapma seçimidir.

• Yöneticilerden bu dönemde beklenen şey görünür olmalarıdır. Bazı yöneticiler sorunları aşma sorumluluğuna ve onlarla ilişkili rutinlere fazlası ile boğularak iletişimi keser. Bazılarının ise stres toleransı düşük olduğundan dolayı içine kapanmayı seçerler

• Kriz döneminde teoriden pratiğe geçirilmesi gereken en önemli kavram şeffaflıktır. Bu dönemde doğru bilginin, doğru kanaldan, doğru zamanda, doğru kişi ya da kişilerce aktarılması önemlidir.

• Belirli dönemlerde olabildiğince en yetkili merci tarafından da konuşmalar yapılması hem güven hem moral açısından önemlidir. Buna bir örnek 2020 pandemi krizi sürecinde yıllar sonra ilk kez halkına seslenen İngiltere kraliçesi 2. Elizabeth’in İngiliz Milletler Topluluğu’na yaptığı konuşmadır.

• Kriz dönemlerinde bir takım riskli kararlar almak, açıklamak, motivasyonu korumak  yöneticilerin sorumluluğudur.  Dolayısı ile bunu yapabilme becerilerini geliştirmek ve bu asli görevlerinden kaçınmamak önemlidir. Bu açıklamalarda üslubu doğru tespit, net olmak ve hangi desteklere ihtiyaç duyulduğunu en yalın şekilde anlatmalıdır.

• Resmi iletişimin rutinlerinin sağlanması da önemlidir. Çünkü krizde belirsizlik uzunca bir süre devam eder ve sürekli, hızlı değişiklikler ise kaçınılmaz olur. Bu nedenle rutin ve sürdürülebilir iletişim şart olmakla birlikte akut gelişen olaylarda yine yetkili ağızlardan açıklama yapmak geciktirilmemeleridir. Belirsizlik devam ederken belirsizliğin devam ettiğine ve ne zaman netleşeceğine  dair bilinmezliğin hala var olduğunu ifade etmek hiç iletişim kurmamaktan daha iyidir.

• Görev tanımlarının değişimi, rotasyonlar, yeni sorumluluklar verilmesi ve bunların ücret değişimi ile desteklenmemesi kriz dönemlerindeki olası durumlardır. Durum bunaltıcı bir atmosfer yaratırken organizasyon ve yöneticiler istikrarsız olmakla suçlanabilir. Bu durumlarda iletişimi yönetmek, doğru üslup ve kanalları tercih etmek önem kazanır. İnsan kaynakları ve birinci yöneticiler gibi kritik departman ve yöneticilerin toplu görüşmeler yerine olabildiğince birebir konuşarak insanlara durumu anlatması ve destek talep etmesi çok önemlidir. Duyguların yükseldiği dönemlerde insanlar işbirliğine çok açık hale de gelebilir, tam tersine olabildiğince uzak ve baltalayıcı da olabilir. Bu durumun nasıl yönetildiği ile ilişkilidir.

• Çatışmaların en fazla çıkması beklenen zamanlar kriz zamanlardır ve uzlaşı kültürünü destekleyen yaklaşımlar önemlidir. Yöneticilerin fikir ayrılıkları ve gerilimleri görmezden gelmesi ya da kaçınması çok doğru bir tercih olmayabilir. Sabah iletişimi yönetmeyen akşam çatışmayı yönetir sözünden ilham almak bu süreç için iyi bir tercih olabilir.

• Çalışan fikrini almanın en önemli olduğu zamanların başında kriz zamanları gelir. Kolektif akıldan istifade eden yapılarda hem yaratıcı çözümlerin geldiğini görmek mümkün hem de kişilerin kendi fikirleri ile yönetenlerin görüşlerinin bir potada eritildiğini ve kararların o şekilde alındığını görmek işbirliğine yanaşma eğilimini getirecektir.

• Kriz dönemleri psikolojik oyunların en fazla oynandığı zamanlardır. Zorlanma ile birlikte yönetici ve grup üyelerinin suçlayıcı, kurban ve kurtarıcı gibi “Karpman Üçgeni”nde bahsettiğimiz rolleri kapma tercihleri olduğunu görebiliriz. Bunu engellemenin üç yolu vardır. Biri samimiyetle bağlar kurmak ve nezaketle samimiyete davet etmek. Diğeri oyun başladığında karşıdan rol verip bir parçası olamamak. Sonuncusu ise soruların gücünden istifade ederek kişileri de kendinizi de bu dönemlerde en işlevsel ego türü olan yetişkin egoya çekmektir.

• Bu dönemde duygu yoğunluğu çok sayıda çalışanın çocuk ego ve bilhassa isyankar çocuk tonunda olduklarını görmek mümkün. Süreci daha fazla baltalayacak şey ise yöneticilerin eleştirel ebeveyn tarzından yaklaşmaları olacaktır. Kişiler daha çok çocuk egoya geçecek ve çözümün bir parçası olmayı reddedecektir. İdeal olan ise yetişkin diyaloglarıdır. Ego durumları için kriz dönemine özgü başka bir durum ise yöneticilerin zaman zaman koruyucu ebeveyn egosunu da kullanmaları gereksinimi oluşabilir. Duygunun yoğunlaşıp, korku ve gerilimin arttığı zaman dilimlerinde bunu görmezden gelmek de işlevsel olmayacaktır.

• Yöneticiler için süreç oldukça zorlayıcı olabilir ve baş etme güçlükleri oluşabilir. Süreci ve ilişkileri yönetmede zorlandıklarında  koçluk ve mentorluk desteği almaları için ideal zamanlardır. Bu destek farklı paradigmaları gösterme, seçenekleri fark ettirme ve kendi mevcut potansiyelini etkin kullanmak için faydalı olacaktır. Ruhen bir yorgunluk, kaygı bozukluğu ya da depresyon görülmesi de süreçte normaldir. Bu durumda ise ruh sağlığı uzmanlarından (hekim, psikolog) destek almak iyi bir tercihtir. Bu desteklerin alınmasını zayıflıkla ilişkilendirmek sığ bir bakış açısını olup bilakis farkındalığın göstergesidir.  Kendi iç dünyası  ile iletişim ve ilişkisini düzelten kişinin dışarıdaki kişilerle de ilişkisi düzelecektir.

• Bu dönemlerde psikoloji, sosyoloji ve sosyal psikoloji gibi insan ve topluluk davranışlarını ele alan disiplinlerden istifade ederek iletişimi yönetmek önemlidir. Zira yukarıda belirttiğimiz gibi duygu yoğun, dürtüsel davranışların olma ihtimalinin yüksek olduğu günlerde sağlıklı olmayan davranışları gözlemek mümkün olacaktır. Stres ve panik olunan zamanlarda sosyal kopyalama davranışının da sonuçlarını tahmin ederek iletişim kurmak lazım. Pandemi krizinin devam ettiği bu günlerden 10 Nisan gecesi aniden sokağa çıkma yasağından dolayı panik olup marketlere koşan insanların davranışı bu açıdan bakınca anlaşılabilir. Hem bireysel hem kitlesel tepkileri düşünerek kararlar almak ve açıklamak da kriz dönemlerinde önemlidir.

HÜLYA MUTLU