Yelp`in Talia Jane`i işten çıkarmasının ardından, internet birdenbire bu konuyla ilgili çatışan gruplara bölündü.
Taraflardan biri onun fatura ödemesi gerektiğini anlamayan yetki sahibi bir Y kuşağı olduğunda ısrar etti. Diğer taraf ise onun bakış açısını savunarak günümüzde şirketlerin çalışanlarına daha fazlasını sağlayabileceğini ve bunu yapmaları gerektiğini belirtti. Üçüncü taraf ise CEO’yu açık açık eleştiren herhangi bir çalışanın kovulmayı hak ettiğini belirterek, Yelp’in davranış biçimini savundu.
Ben bu tartışmalardan ziyade, yönetimi çalışanlarıyla sıkça karşı karşıya getiren güç dinamiğine açıklık getirmekle ilgileniyorum.
Bir çalışanın işinden şikayetçi olmasına kimse şaşırmamalıdır. Gallup bir araştırmasında ABD’deki çalışanların yalnızca %30’unun işine bağlı olduğunu, dünya çapında ise bu rakamın %13 gibi çok daha düşük bir rakam olduğunu bildirdi.
Bazı kişiler boşuna ismine “iş” denmediğini, şirketlerin yapılan işin anlamlı bulunup bulunmadığı konusunda endişelenmediğini söylüyor. Fakat yüksek oranda çalışan bağlılığının, daha üstün şirket performansına dönüştüğünü gösteren kanıtlar da artıyor.
Modern şirketler, fiili olarak hiyerarşik yapılardır. Yelp de bundan farklı değil. CEO ile giriş seviyesindeki bir çalışanın arasındaki kopukluk, organizasyonel yapının bu şekilde olmasından kaynaklanmaktadır.
Bütün yararlarına rağmen hiyerarşi, çalışan memnuniyetinde düşüklüğe ve zayıf şirket performansına sebep olur. 2010’da Berkeley’de yapılmış bir çalışma (aşağıdaki bölümde atıfta bulunulmuştur) bunun nedenini açıklamaya yardımcı olur.
İyi, Kötü ve Çirkin
Hiyerarşik modeller, grup halinde çalışmanın tüm ortak sorunlarına (karar verme, motivasyon, koordinasyon) belirgin faydalar sağladıkları için her yerde bulunmaktadırlar.
Toplu kararlar, yetkiyi organizasyon içindeki küçük bir grupla sınırlayarak, minimum çatışma ile verimli bir şekilde alınabilir. Bu yaklaşımın etkinliği, orantısız kontrolün en yetkin kişilere verildiğini varsayar.
Merdivenleri tırmananlar için sosyal, maddi ve psikolojik avantajlar olduğundan hiyerarşik yapıda daha düşük mevkideki kişiler, grup adına fedakarlık yapmaya motivedirler (en azından teorik olarak).
Hiyerarşiler ayrıca, ekiplerin bireysel sorumluluklarını, toplu başarıya yönelik çalışmalarını kolaylaştıracak şekilde dağıtmalarını sağlar.
Bu tür bir organizasyon yapısının diğer faydaları şunlardır:
- Bilgi ve becerilerini çalışanlara aktaran uzman yöneticiler
- Gelecekteki olası fırsatlara dair açıklık isteyen çalışanlar için iyi tanımlanmış kariyer yolları
- Benzer görevler üzerinde çalışan iş arkadaşları arasında dostluk/iş birliği
Bazı durumlarda, otoriteyi en tepede toplayan kuruluşlar, özellikle kısa vadede üretkenliği artırır.
Ancak hiyerarşilerin yaygınlığı, bu organizasyon biçiminin ideal olduğunu göstermez. Bir hiyerarşinin daha düz bir organizasyondan daha iyi sonuçlar sağlayıp sağlamadığı bir dizi faktöre bağlıdır.
Görev Türü
Hiyerarşiler en çok sabit, basit ve açık çalışma koşulları olduğunda uygundurlar. Daha az merkezi yapılar, karmaşık görevlerin daha hızlı ve kesin şekilde tamamlanmasına olanak sağlar ve ayrıca değişen koşullara karşı daha duyarlıdır.
Bununla birlikte, küresel ekonominin birbirine bağlılığı tüm zamanların en yüksek seviyesindeyken bile, hiyerarşi varsayılan yapıdır.
Lider Seçimi
Hiyerarşiler, düz yapılara kıyasla daha yüksek performans gösterebilmek için, demokratik bir tarzla liderlik eden, bencil olmayan ve tarafsız olan karar vericilere ihtiyaç duyar.
Ne yazık ki, güç, bencillikle ilişkili olan bir arzu olarak, sosyal statü peşinde koşan bencil liderlerin elinde birikmiştir.
Gruplar ayrıca, tartışma süreçleri bireylerin zayıf görünmesine neden olabildiği için, karar oluşturma sürecinde ortalama bir bireye göre daha kesin davranan liderleri seçerler.
Yine de kendi reklamını yapma ve aşırı güven gibi davranışları ödüllendirmek tehlikelidir, çünkü bir hiyerarşide liderler, organizasyon yönetimi üzerinde orantısız bir güce sahiptirler.
Gücün Yıkıcı Etkileri
Hiyerarşik yapı, mevcut düzenin ihtiyaçlarına uygun olduğunda ve lider olarak doğru kişiler seçildiğinde bile, “güç” bir yöneticinin psikolojisini bozma eğilimindedir.
Güç, yöneticilerin algısını bozar, insanları kendi hedeflerine ulaşmak için bir araç olarak görmelerine neden olur, ve kendilerine ön yargılarını değiştirebilecek yeni bilgileri katmaktan alıkoyar.
Bu sebeple, iyi işleyen organizasyonlar, liderlerin kararlarını ve davranışlarını kontrol edecek mekanizmalara sahiptir.
İletişim
Hiyerarşilerde en iyi fikirlerin ortaya çıkmasında zorlanılır çünkü sorumlu kişilerin fikrine çok fazla bel bağlanmıştır.
Yapılan bir deneyde, ekipler %94 oranında grubun sunduğu ilk teklifi nihai karar olarak seçtiler. Gruptaki daha yüksek mevkideki iki bireyin ilk teklifi sunma olasılığı, diğerlerine göre üç kat daha fazlaydı.
Hiyerarşilerde tipik olarak, yüksek mevkideki bireylerin gerçekte olduklarından daha akıllı ve daha yetenekli olduklarına inanılır ve bu nedenle de yargılarına genellikle çok fazla itibar gösterilir.
Motivasyon
Genel kabul, hiyerarşilerin, terfi alma motivasyonu ile rekabet oluşturduğuna, bunun da düşük rütbedeki bireylerin rekabette öne geçmek için saldırganlaşması ile sonuçlandığını söyler.
Fakat çalışmalar bireylerin rollerine göre şekillendiklerini gösteriyor. Bir kişinin kontrolü veya otonomisi az olduğunda, öz yeterlilik ve performansı da düşer. Bireyler, üst mevkidekilere daha bağımlı ve saygılı olmayı oluşturan doğal çekime karşı direnmek zorundadırlar.
Hiyerarşilerin yapısı, çalışanların motivasyonunu düşürmektedir. Bu sebeple şirketler, yapısı daha düz ve daha kapsayıcı olan şirketlere kıyasla, düşük mevkili çalışanlardan en iyi performansı alamazlar.
Her şeyden de önemlisi, hiyerarşiler, bireylerin tutumunu bozar.
Hiyerarşik yapıdaki şirketlerde çalışanlar, daha az tatmin oluyor, daha az motive oluyor, ve ayrılmaya daha meyilli oluyor.
Alternatifler Neler?
Seyrek görülmekle birlikte, “Yalnızca Sonuçlara Yönelik Çalışma Ortamları (ROWE)”, Öz-Yönetim Sistemi, İşyerinde Özgürlük, Sosyokrasi ve Holakrasi gibi alternatif yönetim modelleri, hiyerarşik yapının olumsuz yönlerini dengelerken, gruplar halinde çalışmanın ortak sorunlarını da ele alır.
Bu alternatif modellerin uygulanmasından elde edilen sonuçlar yetersizdir, ancak daha düz organizasyonlara yönelik çalışmalar olumlu sonuçlara işaret etmektedir. Boston Consulting Group 2006 yılında yaptığı bir araştırmada, organizasyonda daha az katman oluşunun maliyetleri düşürdüğünü, karar vermeyi hızlandırdığını, iletişimi iyileştirdiğini, sorumluluk duygusu ve morali artırdığını gösterdi. 2011 yılında yapılan başka bir araştırma ise, şirketlerin daha iyi performans gösterdiğini ve karlılığı %15 artırdığını buldu.
Bu yapılar, daha kapsayıcı, demokratik bir liderlik tarzına gereksinim duyar. Çalışanlar görüşlerini paylaşmaktan çekinmedikleri ve işyerine daha fazla sahiplenme duygusuna sahip oldukları için çalışanların iş tatmini üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.
Ancak bu demokratik yaklaşımlar; yeni doğmakta, ezber bozmaktadır ve bu yaklaşımların etkisi hala kanıtlanmamıştır.
Google’ın liderleri yönetim sorumluluklarından kurtarma denemesi kısa sürdü. Liderler, altı hafta sonra, ele alınmayan personel sorunlarını çözmek için yeniden görevlerine geri getirildiler. Google’ın araştırması ayrıca en iyi yöneticilere sahip çalışanların daha iyi performans gösterdiğini ve işten ayrılma oranlarının daha düşük olduğunu gösterdi.
Google vaka çalışması, bir hiyerarşi içinde doğru liderleri seçmenin ne kadar önemli olduğunu hatırlatıyor. Gallup’a göre, yöneticiler, çalışanların bağlılık seviyelerindeki değişimin %70’inden sorumlulardır. Güçlü yönlere odaklanan yöneticilerin liderliğindeki ekipler %61 bağlılığa sahipken, zayıf yönlere odaklanan yöneticilere sahip ekipler yalnızca %45 bağlılığa sahiptirler. Bu oran, yöneticileri onları görmezden gelen takımlarda ise %2’dir.
Buradaki sorun, şirketlerin doğru liderleri seçme konusunda pek başarılı olamamasıdır. Şirketler, işe alım kararlarının %82’sinde yüksek yönetimsel yetenek hedefini kaçırıyor.
Hiyerarşiyi devirmek
“En iyi yönetici kim?” bulmacasını çözmek yerine, alternatif modeller şunu söyler: Bağlılık ve performansın seçilmiş birkaç kişiye bağlı olmadığı bir sistemde, otoriteyi daha fazla kişiye dağıtın.
Alternatif modellerin bazıları lidersiz olmadıklarını iddia edebilir; aksine, liderlerle doludurlar. Yine de diğerleri, şirketlerin holokrasiye tamamen girmeden de kendi kendini yönetme avantajlarından yararlanabileceğine inanıyor.
Hiyerarşinin sosyal bir biçim olarak olgunluğa erişip kademeli bir düşüşe mi yöneldiğini, ya da bu alternatif modellerin bir moda olup olmadığını söylemek zor. Açık olan şu ki, dünyanın her yerinde demokrasinin faydalarını iş yerine hakim olmak için karıştıran birçok insan var.
Bazıları buna, dünyanın şimdiye kadar gördüğünden çok daha fazla yaratıcılığın ve yeniliğin kilidini açacak bir devrim diyor. Neden? Çünkü insanların anlamlı bir şey yaptıklarında çalışmayı sevdiklerine ve şirketlerin dünyaya değerli bir şeyler katmak için var olduklarına inanıyorlar.
Yazan: Drew Hansen
Çeviren: Elif Tek
