Bazı insanlar neden uzun uzun bekler ama terfi alamazlar? Adına kısır döngü denilen hikayede ne uzar ne kısalırlar. Başkalarının yükselişlerini ve bekledikleri pozisyonların dışardan alımlarla kapatıldığını izlemekle kalırlar.

Çoğu asla işi savsaklamaz, sabahları geç kalmaz, mesai için naz yapmaz, ağır projeden kaçmaz, seyahate giderken ağlamaz, paraya çok kafayı takmaz. Ama yine terfi alamaz.

Terfi için kriterlerin İK tarafından belirlenmediği şirketlerde, çalışan pozisyon bekliyormuş, yok kariyer hayali varmış kimse zaten oralı olmaz. Hatta bazı yapılarda beklentiyi söylemeye bile imkan olmaz. Çalışanın haleti ruhiyesini ne yönetenler ne İK zerre kadar takmaz. Kriterlerin belirlendiği ama çalışanın hep oyalandığı şirketlerde ise beklemekten bitap düşen çalışan aldatılmış ve kandırılmış olma psikolojisinden çıkamaz. Tükenmişlik sendromu eşliğinde işte ve evde başka konudan konuşamaz. Kurumsal yapılarda motivasyon envanterleri ile oyalanmaları çözüm olarak bulunur, kurumsallıktan bihaber yapılarda ise bu beklenti unutulur, kişi çok üstelerse arıza diye etiketlenir ve kapının önüne konulur yada istifasına sebep olunur. Kronik terfi edememe sorununa neler sebep olur? Bu insanlara ne tavsiye olunur? Bu işte vasatlıktan çıkamayan şirketlere hangi sorular sorulur?

Bu insanlara ne tavsiye olunur sorusuna cevap bağlantılarım arasında bulunan ve bakış açısından istifade ettiğim yönetici Sn İsmail Babacan’dan geldi. Kendisi beş madde ile düşüncelerini izah etmiş.

1-Bu tarz uzun süre çalışıp terfi alamayan (yatay-dikey hareket etmeyen olarak alıyorum) çalışanların önündeki en büyük açmazlardan biri hikayenin tamamının onlarla paylaşılmaması. Bir tanesi o kişinin “ağzıyla kuş tutsa” bile yönetici olamayacağının bilinmesi ama açıkça söylenmemesi. Örneğin çalışanın çok açık protokole uygunsuz tavırları vardır, söylenemez. Kendisinin durumu kavraması beklenir, futbolda Yılmaz Vural’ın asla büyük takım çalıştıramaması gibi. (bu protokole uygunsuzluğu çalışanın giyim kuşam vizyonundan tutun, üst yönetimle sohbet edebilme becerisine kadar geniş bir yelpaze olarak düşünün).

2- Yine uzun süre çalışan kişi farklı yöneticilerle çalışmış olma ihtimali var. Fakat bu değişen yöneticilerinden hiç birinin onun için “olur” vermediği de sık yaşanan durumlardan. Ya çalışan “siz yokken burada ben vardım” diye sadece işini yapıp yöneticisiyle olan iletişimine hiç dikkat etmiyor ya da yönetici çalışanın “blacklist”te olduğunu bildiği-sezdiği için hiç oralı olmuyor.

3-Bir assessment yapılacağı zaman bu kişiler doğal olarak listede oluyorlar ama aslında performanstan değil vaat ettikleri potansiyelin düşük olması sebebiyle, baştan yönetici yapılmayacakları bir sürece giriyorlar (çalışan ne yapsın, girse bir dert girmese oyun bozan!). Bu çalışanlara yapılan en büyük kötülüklerinden biri de açık geri bildirim verilmemesi. Çalışana şirketin değişen yüzü, belki beklediği yetkinlik setinin artık değiştiği gibi konular anlatılmıyor. Çalışan pek tabii ki yeni gelen kişilerin profillerinden ipucu yakalayabilir ama İK’nın ana odaklarından biri çalışan mutluluğuysa (?) bunu önemsemeli. Yani çalışanın bu durumu kavrayıp, gitmesi bekleniyor ama aslında “ayrılma paketi” gibi uygulamalarla el sıkışmak çoğu zaman her iki taraf için de hayırlı oluyor. Tabi çalışan “şimdi yeni yerde tekrar kendini ispat var, burada kapıdaki güvenliğin bile nereli olduğunu biliyorum, nasıl sıfırdan başlayacağım” gibi düşünürse o da zor.

4-Buralar tehlikeli sular olduğu için İK motivasyon envanteri dediğiniz oyalanma adımlarına geçiyor. Eğer bu çalışan “ben dışarıyı istemem ne olursa olsun burada terfi edeceğim” kararındaysa tavsiyem önce kendini yeniliğe açık hale getirmesi. Yani prim sistemi değişimi, rapor ara yüzlerin değişimi, finansal bakış açılarının değişimi gibi konularda “ biz eskiden denedik olmadı” gibi “çıbanbaşı” olarak algılanacak bir tavır yerine “ biz önceden denedik ama Pazar değişmiş olabilir yeniden deneyelim, bana düşen görev ne” gibi üzerindeki eski-monoton-yeniliğe kapalı-dinozor(?) etiketini kaldırmalı. Bu tavır başlı başına belirleyici unsurlardan biri. Çünkü bu adımdan sonra duvar yıkıldığı için yöneticisi de (dolaylı olarak şirkette) senin tecrübenden başka nasıl yararlanırız moduna geçiyor (değişime bu tarz tavırla cevap verip sonuç alan çalışanlar gördüm doğrusu, ayrılmanın eşiğinden terfiye döndüler)

5-İK ve şirketler açısından bakarsak bu çalışanlar için mutlaka (hele de şirketin yetkinlik setinin değişmesi gibi dramatik dönüşümler varsa) “2.oryantasyon” gibi uyum programları düşünülmeli. Kişisel güven eğitimi, yeni teknolojiler, yeniden nasıl başlanır gibi tecrübeli kişilerin gücenmeden katılacakları her tür içerik olabilir. Tabi niyet ve istek varsa, aksi durumda şirketler için enerji kaybı, çalışan için de koca bir hayat !(yani rakam falan hep buraların yönetilmemesinden öne sürülen bir kalkan..)

Bu vasatlıktan çıkamayan şirketlere hangi sorular sorulur? Bu soru başlı başına oturum konusu bence, çünkü hep çalışanın profesyonelliğinden konuşuyoruz ama şirketlerin nasıl duygusal tarzları benimsediklerini hiç konuşmuyoruz!

Yazar

Hacettepe Üniversitesi İİBF den başlayan gelişim yolculuğum yurt dışında aldığım uzmanlık eğitimleri ile devam etti. İngiltere South Essex Collage (işletme ve yönetim kursları) ve The Coaching Academy (kurumsal koçluk) ve Oxford Üniversitesi (Liderlik gelişimi ve yönetimi) programlarını tamamladım.

Yorum Yap

Son Yazılarım

İş hayatında yeni nesil
24 Mart 2019
Aday deneyim tasarımı
3 Mart 2019
Değerler ile kurum kültürü yaratmak
10 Şubat 2019

Son Yorumlar

Dinar Mam.

Sabırlı olmak gerek. Şükürsüzlük bir sebep, insanları bezdiren bir diğeride, Insan Kaynakları için Türkiye'de uygulanan...

Hülya Mutlu

Bu konuda bir yazı yazmayı düşünüyorum Hamit Bey

Hamit Kaşıkçı

Hülya Hanım merhaba, Gerçekten bu konuda yazılmış en sade ve derli toplu yazıyı hazırlamışsınız sizi...