Uzun yıllar birlikte pek çok yönetim danışmanlığı projesinde çalıştığım ve halen bir holding bünyesinde mühendislik departmanı yöneten sevgili arkadaşım Yaşar Güven Yalvaç kariyerinin önemli bir kısmında verimlilik ve performans değerlendirme üzerine çalışmalar yaparak geçirdi. Tecrübelerini bir yazıda derleyip, performans yönetimi konusunda farklı bakış açılarından ilham almak isteyen okuyucularım için yol göstermesini rica ettim. Emek vermiş, eksik olmasın. Keyifle okumanız dileğiyle.
Şirketlerin en önemli değerlerinden bir tanesi yetişmiş, nitelikli insan gücüdür. Sürdürülebilir başarı konusunda isim yapmış şirketlere bakıldığında kişisel gelişime önem veren, iş sonuçlarına göre kariyer planlaması yapan firmalar oldukları fark ediyoruz. Günümüz şirketlerinde, çalışanların objektif veriler doğrultusunda kariyerini planlamak, yaptıkları işlerin sonuçlarını şirkete faydasını ölçmek, insan gücünün hangi noktalarda geliştirilmesi gerektiğini tespit etmek etkili bir insan kaynakları performans yönetimine bağlıdır.
Etkili bir performans yönetim sistemi kurulmasının ilk şartı çalışan performansının ölçülmesini ve değerlendirilmesini bir ihtiyaç görüp bu doğrultuda sonuca ulaşmak için tüm zorlukları göğüsleyecek yönetim bakış açısına sahip üst yönetim ve yöneticilerdir. Bu şartın sağlanmasından sonra aşağıdaki gerekliliklerinde sağlanması mühimdir:
- Organizasyonel yapı karışıklığa yol açmayacak şekilde belirlenmelidir.
- Şirket içindeki ast üst düzeyini belirleyen seviyeler, hiyerarşik cetvel net bir şekilde belirlenmiş olmalıdır. Hiyerarşik cetveldeki seviyelere göre performans beklentileri farklılık gösterebilir. Örneğini; bir yöneticiden yönetsel yönlerin kuvvetli olması beklenirken, uzman seviyesindeki bir çalışanın teknik performansının daha yüksek olması beklenebilir.
- Şirketin stratejik öncelikleri ve şirketin temel başarı göstergeleri net olarak belirlenmiş olmalıdır. Şirketin karlılık, müşteri memnuniyeti, çalışan memnuniyeti, pazar payı vb. başarı göstergeleri belirlenmeden şirketin başarılı olup olmadığının değerlendirmesini yapmak objektiflikten uzak kişisel bakış açısı olacaktır.
- Şirket stratejileri doğrultusunda organizasyon yapısı altında yer alan her bir bölümün varoluş amacı ve iş sonuçlarına etki eden anahtar süreç göstergeleri (Key process indicator KPI) belirlenmiş olmalıdır. Aynı şekilde bölümlerin satış oranları, bütçe karşılama oranı, stok devir hızı, personel tutundurma oranı, bölüm verimlilikleri gibi ölçülebilen objektif kriterlerin olmaması aynı şekilde objektif bir değerlendirme yapılmasının önünde bir engel olacak ve kişisel değerlendirmeden öteye gidemeyecektir.
- Bölümlerde görev yapan personelin görev tanımları ve personelden beklenen iş sonuçları net bir şekilde belirlenmiş olmalıdır. Kişilerin yapması beklenen işler ve işlerin başarı göstergeleri belirlenmiş olmalıdır. Görev tanımları çalışmaları iş yükünü gösteren iş etüdü çalışmaları ile desteklenebilir.
- Belirtilen tüm objektif kriterlerin ölçülebilmesi için doğru güvenilir veri kaynaklarının olması. Var olan veri kanalları kullanılırken tercihen performans değerlendirme sistemi içerisinde veri toplama kanalları oluşturulabilir.
Yukarıda belirtilen konular bir performans sisteminin kurulması için minimum gerekliliklerdir. İdealde olması gereken kişisel değerlendirmelerin yanında mutlaka verilere dayanan başarı göstergelerinin olmasıdır. Özellikle sadece kişisel değerlendirmeye dayanan performans değerlendirmeler duygusal bakış açılarından etkilenebilmekte. Sadece veriler ile değerlendirmenin yapıldığı sistemlerde ise insan faktörü biraz daha ikincil planda kalmaktadır. Verilerin ve kişisel değerlendirmelerin yer aldığı performans değerlendirme sistemleri veriler ve kişisel değerlendirme sonuçlarının çapraz karşılaştırılmasına da imkan verecektir.
Bir performans değerlendirme sistemi çeşitli başlıkları içerebilir. Performans değerlendirme kriterleri içinde bilgi seviyesini, kişisel yetenekleri, iş sonuçlarını, ekip sonuçlarını, şirket sonuçlarını, iş arkadaşları değerlendirmesi gibi kriterleri içerebilir. Bir performans değerlendirme sisteminde aşağıdaki başlıklar örnek olarak verilebilir :
Öznel değerlendirme:
- Kişinin temel özelliklerindeki gelişmeler,
- Kişinin teknik bilgi seviyesindeki gelişmeler,
- Kişinin yönetici yönlerinin gelişmesi,
Verilere dayanan değerlendirme:
- Kişinin kişisel iş sonuçlarının değerlendirilmesi,
- Kişinin bölümünde katkı yaptığı iş sonuçlarının değerlendirilmesi,
- Kişinin şirket geneline etki ettiği iş sonuçlarının değerlendirilmesi,
Öznel değerlendirmeler çalışanın yöneticileri, iş arkadaşları, ilişkide olduğu bölümler tarafından yapılabilir. Performans değerlendirme sistemi sadece geriye dönük bir değerlendirme aracı olarak değil kişinin geleceğine yön verecek, gelişimine katkı sağlayacak yol gösterici bir araç olarak kullanılmalıdır. İnsanın içinde olmadığı sadece bir takım puanlar verilerek ve rakamlar analiz edilerek elde edilen bir değerlendirme faydadan çok zarar verebilir. Performans değerlendirmesi çalışan ile şirketin birbirini anlayabilmesi için bir araç olarak kullanılmalıdır. Şirket çalışandan beklentisini ve bu beklentiyi ne ölçüde elde ettiğini geçmişe dönük ortaya koyarken, kariyer gelişimi, iş sonuçlarının iyileştirilmesi gibi konularda geleceğe dönük bir paylaşımda yapılmalı.
Performans sisteminin çalışanın şartlarına etki eden bir sonucunun olması çalışan tarafından önemsenmesi ve sistemin sürdürülebilir hale gelmesi için önemlidir. Bu sonuç terfi, maaş zammı, prim vb. olabilir.
Performans değerlendirme sisteminin adil ve hakkaniyetli olması fayda sağlayacaktır. Adil ve hakkaniyetten uzak bir sistem fayda sağlamadığı gibi şirket için zararlı bir silah haline de dönüşebilir.
Konuyla bağlantılı diğer yazılar:
