Japon şirketlerinin başarısı oldukça sık konuşulan konuların başında gelir. Çoğu eğitimde, oturumda, toplantıda övgüyle bahsedilir. Japon yönetim felsefelerine dair oldukça fazla yayın olduğu aşikar ama genel hatlarıyla yönetim modellerine bakmak için bu haftaki yazımı bu konuya ayırmak istedim. Yönetim anlayışlarının tamamıyla pozitif ve bize uygun olduğunu söylemek objektiflikten uzak olur ama modelleme yapabileceğimiz yönleri çok. W. Ouchi ve diğer bazı düşünürler Japon Yönetim Biçimini yedi kısma ayırarak değerlendirmişler.
1- Ömür Boyu İstihdam
Japon işletmelerinin en önemli özelliği ömür boyu istihdamdır. Bu, hayat ile işin bütünleşmesine neden olmaktadır. Ömür boyu istihdam Japonya’da çok arzu edilmesine rağmen sadece istikrarlı ve güçlü işletmelerde uygulanmaktadır. Ancak işgücünün % 35’i büyük şirketlerde ve devlet dairelerinde ömür boyu istihdam edilebilmektedir.
Ayrıca Japonya’da bir çalışan (üst kademe yöneticileri dışında) ellibeş yaşına gelince emekliye ayrılmaktadır. İşletmeler emekliye ayrılanlara beş ilâ altı yıllık maaş tutarı kadar ikramiye ödemektedir. Ancak büyük şirketler emekli olan işgörenlerine fason iş yaptırdıkları uydu (bağımlı) şirketlerde part-time çalışma imkânı sağlamaktadırlar. Bu imkânı kullanmak istemeyen işgörenler ise, kendisine küçük bir iş yeri açmaktadır. Bir Japon ellibeş yaşına kadar istikrarlı bir yerde çalışarak bu ikramiyeyi almayı amaç edindiğinden ve başka bir güvencesi de olmadığından işletmeye bağlanmak zorundadır. Japonya’da bir işgören ellibeş yaşına kadar kendisine ileride iyi olanak sağlayacak bir şirkette çalışmayı tercih etmektedir.
Halbuki,Türkiye ve diğer batı ülkelerinde sosyal sigorta ve emeklilik güvencesi olduğundan, işgörenler kolayca başka işletmelere geçmekte, çok az miktarda kişi işe başladığı bir işletme de hayatım noktalayıp emekli olmaktadır. Diğer bir deyimle, kısa dönem istihdam yaygındır ve işletmeden işletmeye transfer olmak bir modadır.
2- Yavaş Değerleme ve Terfi
Japon yönetim biçiminde, önemli bir özellik de yavaş değerleme ve terfidir. Bir insan işe girdikten sonra ne kadar bilgili, zeki ve yetenekli olursa olsun örneğin ancak sekiz yıl sonra veya on yıl sonra resmi olarak değerlendirilecek ve durumu uygun ise terfi edebilecektir. Bu süre içinde kendisi gibi olan insanlardan yüksek maaş ve ikramiye alamaz.
Ancak, bir çalışan çalışmalarının uzun dönemde değerlendirileceğini bilir. Sabırla, amirlerine itaat ederek, işbirliğinden kaçmaksızın verimli bir şekilde çalışma olanakları aramayı öğrenecektir.
Japonya’da çalışılan bürolar hiçbir duvar veya bölmenin bulunmadığı kocaman bir salondan oluşmaktadır. Salondaki sıra sıra masalarda tüm sorumlu personel bulunur. Her masa başında bir kısım şefleri vardır. Bölüm müdürü de salonun tam ortasındaki bir masada oturmakta ve tüm çalışanları şeflerle birlikte uzun süre içinde gözlemleyerek değerlendirmektedir. Herkes kimin ne yaptığını sürekli olarak izleme olanağına da sahip olmaktadır. Müdür zamanın hemen hemen tümünü personelle birlikte bu salonda geçirir. Şeflerin herkes hakkında özel rapor hazırlayıp gizli tezkiye vermesine gerek yoktur. Çünkü herkes olup biteni izlemekte ve kimin yetenekli ve sorumluluk duygusuna sahip, kim bu özeliklerden yoksun olduğunu açıkça görmektedir.
Yavaş değerleme ve terfi sistemi batı ülkelerinde ve Türkiye’de uygulanmayan, uygun olmayan ve yadırganan bir sistemdir. Batı ülkelerinde yetenekli ve zeki bir insan kısa sürede örneğin birkaç yıl içinde tüm hiyerarşik düzeni alt üst edecek hızla terfi eder ve önemli bir yöneticilik mevkiine oturabilir. Hızlı değerleme ve terfi batı yönetim sisteminin özünü oluşturmaktadır. Sanırım sekiz yıl terfi almadan çalışma fikri hele Y kuşağı ile birlikte ülkemiz için ürkütücü gelebilir. Diğer taraftan, bizde karşılaşılması olası olan, 26 yaşındaki üretim müdürünün bilgisi, ekip yönetme becerisi ve pozisyonu hazmı da tartışmaya açıktır.
Ayrıca izole çalışma ortamı bazı yönleri ile avantaj sağlarken bazı açılardan verimsizlik ve kontrolsüzlüğü beraberinde getirebilir. Bir keresinde genel müdür yardımcı olan genç bir yöneticinin kendi ağzından; ” tüm gün odama kapanıp bazen bir saat çalışmadan günü bitiriyorum, ne gelen var, ne giden, raporlarımı gayet güzel hazırlayıp sunuyorum, çalışmadığımı kimsenin ruhu duymuyor” itirafını işitmiş biri olarak çalışma hayatında etkileşim ve sinerjinin üretkenliğe pozitif etkisine inanıyorum.
3- Uzmanlaşmamış Mesleki Gelişme
Japonlar çalıştırdıkları insanlarda kişisel mesleki bilginin gelişmesine önem vermektedirler. Ancak bu gelişme, batı yönetim anlayışında olduğu gibi sadece bir işletme fonksiyonu hatta o fonksiyonun belirli bir kısmı ile sınırlı kalmamaktadır. Halbuki Japonya’da yeni işe atanan bir kimse, bir yıl boyunca işletmeyi bir bütün olarak tanıyabilmek için değişik görevleri ifa eden, tüm servisleri dolaşarak ve bilgi edinen kişidir. Bu süre, dikkat edilirse hayli uzundur. Daha sonra, öğrenmesi gereken esas faaliyette çalışacak, örneğin, sekiz yılını burada geçirdikten sonra terfi sırası gelip terfi edecektir.
Terfi ettikten sonra başka bir bölümde, örneğin, muhasebeci ise satış şefi olarak atanıp bir süre burada çalışacak, terfi etmenin hırs ve azmi ile enerjik ve başarılı çalışmalar gösterecektir. Bu çalışmalarında, yalnız başına karar alıp uygulamada bulunmadığı için hata yapma olasılığı az olmaktadır. Aynı kişi, daha sonra mesleki görgü ve bilgisini artırsın diye dış pazarlama bölümünde ve finansman kısmında da çalışmaktadır. Böylece mesleğinin doruğuna geldiğinde yaşam boyu çalışıp bağlandığı işletmenin tüm iş kollarında mesleki bilgi ve tecrübeye sahip, bunları işletmesinin yönetiminde birleştirerek kullanacak bir kimse durumuna gelebilecektir. Tepe yönetim kademeleri içinde bu nitelikte jeneralist bir kimse olmanın değeri çok büyüktür.
Batıda ve Türkiye’de çok tercih edilen bir yaklaşım değildir. Uzmanlaşma önemsenir ancak genel olarak proses (süreç) ve proses etkileşim bilgisinin yapılan işin başarısına pozitif katkısı olduğunu unutmadan bu modelin bazı yönlerinin uyarlanması işletmelere fayda sağlayabilir. Satış kökenli bir genel müdürün sadece satış ve onunla etkileşen süreçlere vakıf olması, imalat ile ilgili raporları okuma becerisinin bile olmaması kabul edilemez.
4- Müşterek Karar Verme
Japon kuruluşlarının en iyi bilinen özelliklerinden biri de, karar vermedeki katılımcı yaklaşımlarıdır. Avrupa ve ABD’nin çoğu işletmelerinde bölüm şefi yönetici veya genel müdür kendi yetki sınırlan dahilinde tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenmektedir. Batı kuruluşlarının bazılarında da katılımcı karar verme işlemi vardır. Bu işlem, beş ile on kişilik departman üyelerinin bir masa etrafında toplanıp sorunu tartışarak alternatif çözüm tarzları geliştirmelerinden ibarettir. Ancak, fikir ayrılıkları ve çatışmaları önleyici ya da çözümleyici etkin bir yol da henüz bulunamamıştır. Hissi yaklaşımlar komite yönetiminin sakıncaları henüz önlenememiştir. Sadece, çoğunluğun kararını desteklemek adeta zorunluluk olmuştur.
Halbuki, Japon kuruluşlarında uygulanan yöntem daha kapsamlı ve farklı bir niteliktedir. Önemli bir kararın verilmesi karardan etkilenecek geniş bir grubun fikirlerinin alınması gerektirmektedir.
Japonya’da bir işletmede önemli bir karar alınacaksa eldeki en iyi veya en uygun görünen çözüm tarzı, görüş alınmak üzere yazılı bir öneri haline getirilmektedir. Öneriyi yazma görevi bölümün en genç ve tecrübesiz elemanına verilmektedir. Genç eleman, müdürü ve müdür yardımcısı en iyi çözüm yolunu bildiği için bunun ne olabileceğini öğrenmeye çalışır. Yöneticiyi tanıyanların fikirlerini alarak herkesle görüşür. Bu ortak bir görüş birliğine ulaşma çabasıdır. Genç ve tecrübesiz eleman öneriyi hazırlarken kendi düşüncelerini de ilâve eder, teknik yönden imkânsız, politik açıdan da kabul edilmesi mümkün olmayan bazı önerilerde bulunabilir. Bazı hususları eksik bırakabilir. Ancak, tecrübeli yöneticiler hataların bazı kayıplara neden olsalar bile, yaratıcı ve yenilikçi bazı fikirlerin ilham edilmesine katkısı olacağı için önerinin nasıl hazırlanacağı konusunda genç elemanı uyarmazlar. Genç ve tecrübesiz eleman ayrıca hata yaparak öğrenmenin yararlarına da sahip olmaktadır.
Birlikte çalışma imkanım olan iki Japon firmasının Türkiye operasyonlarında (Toyota ve JTI) Bu kültürün oturmuş olduğunu görme şansım oldu. Hatta JTI ın geleneksel sürekli iyileştirme zirvesine konuşmacı olarak katılmış ve sürekli iyileştirme için yarışan projelerde dikkatimi çeken husus; dünyanın her yerinden gelen üst düzey yöneticilerle onlara sunum yapan teknisyenler, depo görevlileri ve hep birlikte projeleri tartışmalarıydı. Bizdeki ”akılları pazara çıkarmışlar, herkes kendi aklını satın almış” zihniyeti ve narsistik yönetici profilleri birleşince kişilerin katılımı hayal oluyor.
5- Müşterek Sorumluluk
Yukarıda açıkladığım gibi değişik nitelikte bir müşterek karar verme mekanizmasının olması hangi kararlardan kimin sorumlu olduğunun belirlenmesini güçleştirmektedir. Batı Avrupa ve ABD’nin yönetim sistemlerinde hangi yöneticinin karar yetkisinin nerede başlayıp nerede bittiğine ilişkin sınırlar açık seçik ve belirgindir. Görev tanımlan ile yetki ve sorumluluklar ayrıntılarıyla tanımlanmıştır.
Japonya’da hangi konudan kimin sorumlu olduğunu açıkça belirlemek zordur. Çünkü, bir dizi görevler bir çalışma ekibinin ortak sorumluluğundadır. Kimin neden sorumlu olduğu dışardan kolayca anlaşılmamaktadır. Ancak, onlar ekipteki herkesin görev ve sorumluluk alanlarını bilirler. İyi yürüdüğü zaman sorun çözme ve karar verme işlemlerine herkesin eşitlikçi tarzda katılması sorumluluğu bireysel değil ortaklaşa biçime dönüştürür. Karar sorumluluğunun bir ekibe verilmesi beceriksiz veya bilgisiz bir çalışanın işleri aksatmasının da önüne geçilmiş olur. Japonlar bir işi planlama ve yürütmede tek başlarına hareket etmezler mutlaka üç veya daha çok kişiden oluşan ekipler halinde çalışırlar.
Türkiye’de görev yetki ve sorumlulukların sınırlarının çoğu yapıda belirlenmemiş olması ve belirsizlik örgütsel stresi ciddi artırmakla birlikte kolektif bir sorumluluk bilincinin olmadığı da aşikardır. Çoğu işletmedeki görev tanımları son derece didaktik, uygulanabilirlikten uzak yada karmaşa sebebi ile uygulama imkanı bulunmayan dokümanlar olmaktan öteye gidemiyor.
6- Örtülü Kontrol Mekanizmaları
Batı Avrupa ve ABD kuruluşlarında yöneticinin kontrol yetkisi açıkça belirlidir ve hangi organın kimleri nasıl ve ne şekilde kontrol edeceği belirlidir. Hatta Alman’ların çok sevdiğim bir sözleri vardır ”Güvenmek iyidir ama kontrol etmek daha iyidir” Ayrıca, organizasyonda yöneticinin dışında merkezi kontrol mekanizmaları; teftiş heyetleri, iç kontrol sistemleri geliştirilmiştir.
Japonya’da bu nitelikte açık kontrol mekanizmalarına gerek duyulmamaktadır. Çalışanlar hep birarada bulundukları, müşterek karar verme ve icra etme yöntemlerinde mutlaka ekip halinde çalıştıkları için birbirlerini doğal olarak denetleyen üstü örtülü kontrol mekanizması geliştirilmiştir. Yönetim başından beri çalışanlarda daha az bencil daha çok işbirliğine dönük bir davranış geliştirmektedir. Böylece çalışanlar birbirlerini anlama, kabul etme, karşılıklı görüş alış verişinde bulunma ekip halinde çalışma sayesinde hata yapma olasılığını çok azaltmaktadırlar.
Üzülerek bizim yönetim modellerimizdeki en zayıf halkanın kontrol ve denetim olduğunu söyleyebilirim. Sanırım amacın bağcı dövmek değil, üzüm yemek olduğunu net ifade eden, iyileştirme odaklı kontrol ve denetim sistemlerinin kurulması Türk firmalarına önemli katkı sağlayacaktır.
7- Bütünlük Kavramı
Japon yönetim sistemlerinin özünü oluşturan özelliklerden sonuncusu bütünlük eğilimidir. Bu eğilimin temeli sosyo-kültürel yapı ve geleneklerden kaynaklanmaktadır. Yıllar süren feodal politik sistemden sonra hızla gelişmeye başlayan sanayileşme, şirketlerin işçi bulabilmek için fabrikalarını köylere yakın yerlere kurmalarına neden olmuştur. Böylece toplum, hızlı kentleşme ve büyük şehirlerde çocukları hayata hazırlamak için okullar, yurtlar, spor alanları yaptırmışlardır. Böylece, çalışanlarla sadece işe dayalı bir ilişki yerine daha köklü sosyal ilişkiler geliştirilmiştir. Şirketlerle köy hayatı adeta iç içe ve bütünleşmiş bir özellik arz etmeye başlamıştır.
Şirkete ait lojmanlarda oturanlar, okullarda okuyanlar, spor kulüplerinde oynayanlar, değişik iş komitelerinde birlikte çalışanlar arasında sosyal bütünlük ve dayanışma artmaktadır. Bir şirkette işe yeni alınanların oryantasyon eğitimine ve işe başlama törenlerine işe alınan işçinin veya memurun ailesi de davet edilmekte ve bu kişinin işletmede başarılı ve verimli olması için her türlü destek ve imkân sağlayacakları konusunda söz alınmaktadır. Çünkü, birey bu işletmede ömrünün sonuna kadar sürecek bir iş hayatına başlamaktadır. İşletmeyi kendi hayatının bir parçası olarak görmek zorundadır.
Japonya’da inanç, değer ve geleneklerde benzerlikler, bireysel hedeflerde uyumluluk, insanların birbirlerine karşı bütünüyle açık olması, aldatılma korkusunun olmaması, adil ve yavaş değerleme ve terfi insanları birbirine daha yaklaştırmaktadır. Böylece yakınlık, kader birliği, güven ve anlayış günden güne büyüyerek kişileri bütünlük duygu içinde birbirlerine bağlamaktadır.
Çok sevdiğim yönetim anlayışı; ”insanlar hayatlarını işlerine veriyor, öyleyse onlara hayatlarını geri verin” İnsanları şirkete bağlayan ve motive eden sadece ücret değil, yan haklar, adaletli bir ortam ve ne uzayıp ne kısalamayacakları gelecek vaat eden işler. Sanırım Türk şirketleri için yönetimde detaylara kafa yormadan yol alınmayacağını idrak etmek vakti.
