Aile şirketleri, namı diğer toplumsal servetlerimiz. Aile şirketlerinin güçlenmesi ve uzun ömürlü olması güçlü bir ekonomi için elzem. Türkiye’deki şirketlerin %98 i kobi ve bunların %99 u aile şirketi, halka açık şirketlerin ise %75 i aile şirketi. Bu şirketler ülkemizde istihdamın %77 sini sağlıyor. Bu şirketlerin 3. Kuşağa devir hızları %2. Bu istatistiksel veriler bize aile şirketlerinin istikrarlı ve uzun ömürlü olmasının önemini açıklıyor.
Aile şirketlerinin bazılar çok iyi yönetilirken, bazıları ya alabora olarak yada yavaş yavaş su alarak batıyor. Uzun yıllardır aile şirketleri ile yaptığım çalışmalardan kendi gözlemlerime dayanarak yaptığım 40 maddelik liste ile aile şirketlerinin zayıflamasının yada batmasının müsebbibi olan hususları sıraladım. Bunlar, internal (iç) sebepler. Yani ekonomideki dalgalanmalar, küresel krizler, hükümetin politikaları, savaş, terör, küresel diğer gelişmeler gibi eksternal (dış) nedenleri içermiyor. Bu bağlamda, esasen iç risklerin öngörülme ve kontrol edilebilme ihtimali aslında yüksek. Ama bir öngörü zaafiyeti aşikar.
Aile şirketlerini yönetenler, aşağıdaki listeyi okuduktan listedeki durumlarla ilişkili mevcut sorunları var ise proaktif (önleyici) yaklaşımlar ile çözmek yoluna çıkmayı gündemine almalı.
1. Aile üyeleri arasındaki fikir ayrılıkları, geçimsizlik ve güç kavgaları.
2. Liyakatsiz aile üyelerine, hakkaniyet dahilinde olmayan pozisyonlar verilmesi. Feodal yapıdan ve tepe pozisyonların aile üyelerince meşgul edilmesinden dolayı profesyonellerin şirketi çalışmak için tercih etmemesi yada hızla ayrılması.
3. Şirket içindeki aile ferdi sayısın çok olması, herkese pozisyon yaratılma gayreti.
4. Tek adama endeksli, yoğun biat kültürü oluşturulmuş, narsisizmden beslenen yönetim tarzı.
5. Bilhassa üç neslin aynı anda birlikte olduğu şirketlerde ortak karar alma güçlüğü.
6. Aile üyeleri arasındaki zenginlik farkı ve harcama uçurumları. Yada bazı aile üyelerinin diğerlerinin az çalıştığını düşünmesi ve haksızlığa uğramış hissetmesi.
7. Enerjinin iş geliştirme ve değer yaratmadan ziyade aile içi dengelerin korunması ve kalibre edilmesine harcanması.
8. Hissedar aile üyelerine şirketten bir ücret belirlenmemiş olması ve gayrimuntazam şirketten para alınması.
9. Kontrol edilmesi güç olan hızlı büyüme.
10. Tedarik zincirinin yönetilememesi. Tedarikçi risk analizi yapılmamış olması.
11. Şirketin değerinin artması ve devamlığı için strateji belirlenmemiş olması.
12. Vasat yönetici kadrosu. Ve vasat kadrolarla devam konusunda ısrarcı tavır. Yönetici dışındaki kadrolarda da düşük profilli, patronun duymak istediklerini söyleyen, yalaka yaverler ve yanlış yönlendiren kişilerin varlığı.
13. Nitelikli personeli şirkete çekecek bir işveren markası olamamak yada mevcut çalışanlar için yetenek yönetimi yaklaşımı ile tutundurma yapamamak.
14. Bilgi sahibi olunmayan sektör ve işlere riskli yatırımlar yapmak.
15. Aileye sonradan giren gelin ve damatların süreçlere müdahil olup aile birliği ve uyumunu olumsuz etkilemesi.
16. Aile anayasası gibi kuralları belirleyen araçların olmayışı.
17. İkinci ve üçüncü kuşakların aile işini devam ettirmek konusundaki isteksizlikleri.
18. Yapıya uyum sağlayamayacak profesyonellerin çok yüksek bütçelerle transferi ve herbirinin kendince bir yönetim anlayışı ile çalışanların iyiye gitme inancını sarsması.
19. Plansız borçlanma.
20. Sistemin olmayışı, işleyişin kişilere bağlı olması.
21. Satın alma sürecinin yanlış yönetilmesi, ehil olmayan kişilerin satın alma yapması.
22. Şirket içinde zimmete para geçirme, görevi kötüye kullanma ve yolsuzlukların olması. Bunları önleyecek ve yakalayacak sistemlerin olmayışı.
23. Eski yöntemlerle yeni sorunların çözülmediğinin anlaşılmaması. Gelenekleri korumak ile demode olmak arasındaki ayrımın yapılamayışı.
24. Stok yönetimi konusundaki hatalar.
25. Teknoloji ve dijital dönüşümden uzak kalma.
26. Ölçme ve data analizinin kullanılmaması.
27. Bilimden minimum yada hiç istifade edilmemesi.
28. Arge konusunda çalışılmaması veya yetersiz çalışmalar.
29. Çalışanların sürekli eğitimine ve gelişimine yönelik bir sistemin olmayışı.
30. Ahde vefa kavramıyla sisteme faydası olmayan hatta zarar veren kişilerin ısrarla sistem içinde tutulması.
31. Alınan kararların çoğunun duygusal olması.
32. Patron veya üst yönetim üyelerinin özel yaşamındaki özensizlik ve düzensizliklerin işe yansıması.
33. İşi bütçesiz yönetmek.
34. Rakipleri küçümsemek, takip etmemek ve içine kapanık bir yapı oluşturmak.
35. Riskleri yöneterek önlem almak yerine reaktif tepkilerle yönetmeyi tercih etmek.
36. Krizlerle yönetmeyi kurum kültürü haline getirmek.
37. Çalışan mutluluğu ve motivasyonuna odaklanmanın gündeme gelmeyişi.
38. Şeffaf bilgilendirme kültüründen ziyade informel bir yöntem olan dedikodu ile iletişim kurulan bir ortam yaratılması.
39. Değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin analiz edilmeyişi, müşteri odaklı olmayan yaklaşımlar.
40. Kronik sorunların kanıksanması ve işletme körlüğü oluşması.
Aile şirketleri aileye hizmet için değil, aile şirkete hizmet için vardır. Aile şirketleri sadece ailelere ait değil tüm toplumun ortak değeridir. Ülkenin refahı ve geleceği için kıymet taşıyan bu yapılar ülkeye hizmet misyonu taşır. Tüm ilgili tarafların ( aile, çalışanlar, devlet, sivil toplum kuruluşları, tedarikçiler, müşteriler, akademisyenler, medya, danışmanlar, eğitmenler) müşterek sorumluluğu aile şirketlerinin uzun ömürlü ve güçlü olması için katkı sağlamak ve hoyratça harcanmasına mani olmaktır.
İstatistikler-veriler: http://www.tuik.gov.tr
