Yaptığım eğitimlerde yada seminerlerde katılımcılara sıkça sorduğum sorulardan birisi; işlerini yaparken en çok nelerin onları zorladığıdır. Gelen cevaplar arasında her sektörün istisnasızı ; rekabet. Pazarın her sektörde daraldığı gerçeğini kabul etmeli. Ama çoğunluğun rekabette güç kazanmak için aldığı aksiyonlar ise Albert Einstein ın ‘’Aynı şeyleri tekrar tekrar yapıp farklı sonuçlar beklemek deliliktir’’ sözü ile özetlenir durumda.
Yoğun rekabetin yaşandığı mevcut piyasa ile rekabetin dışına çıkarak yaratılan yeni piyasayı kızıl-mavi okyanus metaforlarıyla anlatan, iş dünyasının favori kitaplarından biri Mavi okyanus stratejisinden adını alan bir iş modeli üzerine yazmak istedim.
Rekabete odaklanıp yüksek fiyat ya da düşük kar hedeflemek yerine farklılaşma (daha evvel sunulmamış yeni özelliklerin sunulması ve gereksiz, maliyetli özelliklerin ayıklanması vb.) sayesinde mevcut rekabeti yok edip, rekabeti yeniden tanımlayarak yüksek kar, pazar ve müşteri oranlarının sağlandığı strateji. Fiyatla rekabeti kanıksamış, genelde aynı müşteri segmentine hitap etmeyi alışkanlık edinmiş Türk şirketleri için bu bakış açısının üzerinde çalışmanın önemli bir kazanım olduğuna inanıyorum.
Mavi okyanus stratejisinin sadeleşmek ve ivme kazanmak için dört eylem çerçevesi var.
1. Sektörünüzde koşulsuz kabul edilmiş faktörlerin hangisi elenmeli? (ELEME)
2. Hangi faktörleri sektör altına çekmeli? (AZALTMA)
3. Hangi faktörler için sektör üzerine çıkılmalı? (ARTIRMA)
4. Sektörün hiç önermediği faydalardan hangileri hayata geçirilmeli? (YARATMA)
Rakibin önüne geleneksel yöntemlerle geçmek yerine değer inovasyonu ile yeniden yapılandırmayı hedefleyen bir model. Ayak basılmamış pazarlara girmek için yol açmaya odaklanıyor. Eş zamanlı olarak değer artırırken maliyet düşürmeyi hedef alır. Sizlere mavi okyanus stratejisini uygulayan şirketler hakkında dört vaka anlatacağım.
1. RALPH LAUREN, Polo’yu yaratırken modadaki iki stratejik grubun en çekici özelliklerini birleştirdi; haute couture ve klasik çizgiler. Tasarımcı adı, mağazalarının zarafeti ve malzemelerin lüksü, çoğu müşterinin haute couture’daki değer beklentisi ile rekabette fark yarattı. Aynı zamanda, güncellenmiş klasik görünümü ve fiyatı ile de Brooks Brothers ve Burberry gibi klasik çizgilerin en iyilerini yakalamayı çok iyi başararak farklı bir değer önermesi sunmuş. Her iki grubun belirleyici etkenlerini birleştirip, gereksiz olan her şeyi ortadan kaldıran ya da azaltarak Polo Ralph Lauren sadece iki stratejik grubun payından değil aynı zamanda birçok yeni müşteri kazanmış. Polo Ralph Lauren’in mavi okyanus stratejik hareketi, bir sektördeki stratejik grupları, mavi okyanusta stratejinin dört yolu çerçevesinde yol izleyerek yeni pazar alanı yaratma potansiyelini göstermektedir.
2. ITUNES ‘un piyasaya sürülmesiyle birlikte, Apple, dijital müzikte yeni bir pazar alanının mavi bir okyanusunun kilidini açtı ve artık on yıldan fazla süredir egemenliğini sürdürdü. Apple, 1990’ların sonunda başlayan yasadışı müzik paylaşımının olduğunu gözlemledi. 2003 yılına kadar her ay iki milyondan fazla yasa dışı müzik dosyası ticareti yapılıyor ve yasadışı dijital müzik indirme işlemi büyümeye devam ediyordu. Firma sıkıntıyı gördü ve bir değer önermesi ile fark yaratmak için kolları sıvadı. BMG, EMI , Sony, Universal ve Warner Brothers Records gibi beş büyük müzik şirketi ile anlaşarak yasal, kullanımı kolay ve esnek alakart şarkı indirme önerdi. Diğer çevrimiçi mağazalar bu pazarda büyüdükçe, Apple on yıldan fazla bir süredir mavi okyanusa egemen olup kaymağını yedi.
3. BLOOMBERG ABD merkezli finansal bilgi sağlayıcısı olan Bloomberg, on yıldan uzun bir süredir dünyanın en büyük ve en karlı işletme bilgi sağlayıcılarından biri haline geldi. Bloomberg, hangi alıcı grubun hedefleneceği konusundaki endüstrisinin geleneksel bilgeliğine itiraz ederek finansal bilgi hizmetleri sektöründe mavi bir okyanus yarattı. Bloomberg, her gün işverenlerine milyonlarca dolar kazandıranın analistler değil, IT yöneticileri olduğunu gördü. Kâr imkanları farklılıklarına bağlıdır dediler . Piyasalar aktifken, insanların hızlı kararlar verme ihtiyacını çok iyi analiz ettiler. Dolayısıyla Bloomberg, trader’lara, kullanımı kolay terminalleri ve tanıdık finansal şartlarla etiketlenmiş klavyeleri ile değer atılımı sunmak için özel olarak bir sistem tasarladı. Sistemlerde aynı zamanda iki adet düz panel monitör bulunuyor; böylece kullanıcılar bir anda ihtiyaç duydukları tüm bilgileri görebilir ve bir düğmeye basılarak analitik kapasite oluşturulabilir hale geldi. Bloomberg, kullanıcılara odaklanarak, güçlü ve kârlı bir büyüme mavi okyanus yaratmayı başardı.
4. QB HOUSE , Japonya merkezli şirket, berber sektöründe mavi bir okyanus yarattı ve hızla Asya’da büyüyor. Bugün QB House, Japonya’da 463 , Hong Kong, Singapur ve Tayvan’da 79 mağazaya sahiptir. Japonya’da tipik bir erkek saç kesimi sırasında gerçekleştirilen faaliyetler – sıcak havlu kullanımı, masaj, çay ve kahve ve özel tedaviler – deneyimi bir saat süren ritüel haline getiriyor. QB House, birçok insanın, özellikle de çalışan profesyonellerin saç kesiminde bir saat boşa harcamak istemediklerini araştırarak buldu. Böylece duygusal hizmet unsurlarını ortadan kaldırdı ve başlıca temel kesimlere odaklanmak için özel saç bakımlarını önemli ölçüde azalttı. Okyanus stratejisinin eleme ve azaltma kısımlarını çok iyi kullandı. QB House daha sonra bir adım daha ilerleyerek, geleneksel saç kurutma makinesi yıkama ve kurutma uygulamalarını ortadan kaldırarak “hava yıkama” sistemini oluşturdu; bu sistem, her kesme saçına “vakum” a çekilen havai bir hortumdu. Bu yeni sistem, müşterinin kafasını asla ıslatmadan daha hızlı çalışıyor. Bu değişiklikler saç kesme süresini bir saatten on dakikaya düşürdü. Ayrıca, her dükkanın dışında, bekleme süresi belirsizliğini ortadan kaldıran ve rezervasyon masasını ortadan kaldıran bir trafik ışığı sistemi bulunur. Burada okyanus stratejisinin artırma ve azaltma tekniğini kullanmıştır. QB House, berber başına düşen saatlik geliri neredeyse yüzde 50 arttırırken, düşük personel masrafları ve berber başına düşen daha az perakende alanı ile bir saç kesimi fiyatını 25 dolardan 10 dolara düşürmeyi başardı.
Hep kendi sektörüne bakarak mavi okyanuslara geçiş zordur. Apple store lar yapılırken perakende sektöründe ilham alınacak iyi bir örnek bulunamamış ve esin kaynağı Ritz Carlton otelleri olmuştur. Sınırların dışına çıkmak, rakiplerin yapmaya cüret edemeyeceğini yapmak farkı yaratır. Ama tüm bunları yaparken en çok odaklanılan hususun kullanıcının ihtiyaç ve beklentileri olduğu ve hepsinde müşterinin bir sorununa çözüm bulunduğuna dikkat edin.
O zaman sağlık, turizm, tekstil, eğitim, gıda hangi sektörde olduğunuz fark etmeksizin oyununun ve endüstrinin kurallarının belli olduğu, Pazar kalabalıklaştıkça kar ve büyüme kaybeden ve mevcut müşterisi memnun etmeye çalışırken niş alanları ve yeni müşteri segmentlerini gözden kaçıran kızıl okyanuslardan çıkıp mavi okyanuslara yelken açın.
Kaynak:
Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith,
